Перейти до основного вмісту

Лідерство намірів капітана USS «Santa Fe»

Наміри працювали краще наказів. Хочете так?

У ВМС США є сучасна концепція, на основі якої вчать майбутніх офіцерів флоту бути військовими лідерами. Її автор — капітан субмарини Девід Маркей (David Marquet), який прослужив на флоті 28 років, 7 з яких провів під водою. Прослуживши 17 років, він цілий рік вивчав системи субмарини USS (United States Ship) «Olympia», щоб командувати нею. Раптом, після закінчення навчання, як це іноді буває в армії і на флоті, його призначили на зовсім інший тип підводного човна — «Santa Fe», де, за його словами, він не знав «жодної кнопки», тому що цей човен був найновішим.

Наприклад, на «Santa Fe», була лише одна передача швидкості руху на акумуляторних батареях, на відміну від старіших човнів, де було дві. Новопризначений командир субмарини цього не знав і під час тренувань екіпажу віддавав накази збільшити швидкість на другій передачі, що вводило його підлеглих у ступор. Це не додавало йому ні авторитету, ні довіри. Однак постійні стресові ситуації на субмарині, що були на межі життя і смерті, змусили його переосмислити своє лідерство. Пізніше він оголосив всім, що ніколи не буде вказувати членам команди, що вони повинні робити і як діяти. Командир субмарини привселюдно визнав, що не знає її систем і що йому треба вчитися. Водночас це спонукало весь екіпаж до кращого самоконтролю за своїми діями.

У ті часи субмарина USS «Santa Fe» за всіма показниками була найгіршою у ВМС США. Команда зі 134 чоловік, за словами Маркея, була демотивованою і мала низький морально-психологічний стан. Середній вік екіпажу був 26 років. Маркею на той час виповнилося 40. Однак він здивував багатьох на флоті. Всього через один рік цей човен став найкращим у ВМС США з найвищим за всю історію підводного флоту коефіцієнтом з експлуатації атомної субмарини. Згодом, через 10 років, 10 офіцерів його екіпажу стали командирами інших субмарин.

Яким же чином за такий короткий час це вдалося здійснити капітану субмарини?

Запропоновані Девідом Маркеєм ідеї лідерства не одразу сприймаються і, на перший погляд, руйнують класичні основи командування. Наприклад, він стверджує, що віддавати розпорядження і вказувати людям те, що їм слід робити, жорстко контролювати всі їхні дії в сучасних умовах є застарілим і неефективним. Але ж він суперечить класичній ієрархічній моделі управління!

Натомість у своїй діяльності на посаді командира він застосовував лідерство на основі намірів (задумів, замислів, умислів, бажання зробити що-небудь). Його методика була заснована на тому, що жоден командир не здатен знати все, що відбувається, і контролювати всіх і кожного в команді тоді, коли люди виконують його накази. Це фізично неможливо. Тому він уклав «угоду» зі своїм екіпажем і не наказував, а оголошував свої наміри: «Я маю намір занурити субмарину»; «Я маю намір привести торпеду в бойову готовність»; «Я маю намір заглушити ядерний реактор» тощо. І це діяло. Його наміри відмінно виконувались командою, у зв’язку з тим, що на кону було її виживання.

На своїй субмарині він не міг змінити людей, графіки їх тренувань, він міг змінити лише слова і смислове наповнення внутрішньої комунікації з командою. Капітан Маркей почав використовувати у командуванні своїми людьми наміри, тобто розкривати простими словами те, чого він хоче досягнути, не вказуючи членам екіпажу — як. Він змінив спосіб спілкування з підлеглими, зруйнувавши штучні офіційні бар’єри «вертикального управління», що відбувалася за принципом «зверху донизу». Магія його лідерства полягала також у тому, що добираючи слова для успішної взаємодії зі своїми людьми він, водночас, змінював середовище, в якому вони функціонують. Він спонукав людей бути більш компетентними у своїй справі, мати інформацію і володіти самоконтролем, щоб вижити в небезпечному середовищі.

І саме це десятикратно змінило позитивне ставлення людей до виконання своїх обов’язків і завдань. Він почав ставитися до своїх людей як до потенційних лідерів, які знають свою справу і вміють її робити: «Просто розкрийте напрямок того, чого ви маєте намір досягти, і слухайте своїх підлеглих для того, щоб розуміти, що вони мають намір робити».

Девід Маркей запропонував для свого екіпажу «драбину» лідерства намірів за сімома сходинами, які він використовував у різноманітних ситуаціях:

Лідер

Виконавець

7.

Що ти робив?

7.

Я робив …

6.

Що ти зробив?

6.

Я зробив …

5.

Які твої наміри?

5.

Я маю намір зробити …

4.

Щоб ти хотів зробити?

4.

Я б хотів …

3.

Що ти рекомендуєш?

3.

Я рекомендую …

2.

Що ти вважаєш / бачиш / думаєш?

2.

Я вважаю / бачу / думаю …

1.

Я скажу тобі, що треба зробити.

1.

Скажи мені, що робити.

Він критикує усталену з 80-х років ХХ ст. концепцію лідерства, якої навчають майбутніх офіцерів флоту у військово-морській академії. Ось так написано в підручнику 1981 р. про військове лідерство: «Лідерство — це спрямування думок, планів і дій інших… щоб отримати від них підпорядкування, впевненість, повагу та лояльну співпрацю».

Девід Маркей категорично не погоджується з таким твердженням. Він запитує: «Чи можливо насправді управляти думками і помислами інших?»

Навчання лідерству на основі намірів, на думку Маркея, схоже на вивчення нової мови, де ви повинні навчитися дозволяти собі проявляти винахідливість (добираючи або згадуючи слова) в ситуації, коли хтось не впевнений чи не сповна розуміє, що треба робити і що ви хочете від нього. Таким чином, капітан субмарини створював баланс самоконтролю для підлеглих, які самі мають ухвалити рішення на основі власної компетентності і ясності намірів командира. Таким чином, він виявляв довіру і впевненість щодо можливостей своїх людей.

Техніка лідерства намірів Маркея — це абсолютно протилежне ментальному совковому принципу роботи з людьми деяких військових посадових осіб #ЗСУ, а саме:скидання відповідальності за наслідки своїх неадекватних рішень і невдачі на плечі підлеглого, або меншого за посадою і військовим званням. Лідерство намірів навпаки — манера військового лідера спонукати особовий склад і командирів меншого рангу без зволікань і очікувань вказівок старших начальників проявляти ініціативу, а також самостійно приймати рішення в небезпечних та загрозливих для боєздатної команди ситуаціях.

''

 

«У більшості випадків служби чи навіть смертельних ситуацій — делегуйте свої наміри скільки завгодно, тому що тоді підлеглі навчаються приймати рішення самостійно. Однак якщо виникає ситуація вибору між життям або смертю, військовий лідер повинен взяти на себе повну моральну відповідальність за наслідки», — каже Девід Маркей. Проста віддача вами доручень чи наказів може мати фатальні наслідки, якщо ваші підлеглі сумніваються в них, і якщо ви не знаєте про їхні сумніви, тому що їх заборонено висловлювати.

Крім того, у внутрішній комунікації з екіпажем субмарини офіцери максимально вилучили слово «Я» і замінили його на «Ми», що в рази змінило на краще командну роботу і організаційну культуру. Піраміда командної взаємодії на USS «Santa Fe» була перевернута: більше повноважень для прийняття рішень мали ті, хто володіли більшою інформацією «внизу», а не в капітанській рубці. Іншими словами, лідери забезпечували не інформацію для виконання завдання, а умови, контроль і створювали позитивне середовище для тих, хто приймав рішення «внизу».

Девіду Маркею знадобилось 10 років, щоб написати книгу «Розверніть ваш корабель», де він розкрив свій досвід, яким чином йому вдалося сформувати більше військових лідерів, ніж на будь-якому іншому підводному човні ВМС США.

Отже, в середовищі лідерства, що базується на намірах, можна досягнути того, що:

  • люди почуваються цінними і пишаються тим, що є частиною чогось більшого, ніж є вони самі;
  • люди знають цілі організації та продумано сприяють їх досягненню;
  • люди відчувають натхнення і збільшують самоконтроль, приймаючи рішення «внизу», а команда в цілому бере на себе відповідальність за їх наслідки і результати, однак надає їм ці повноваження, навіть під час змін чи загрози життю;
  • успіх організації залежить від усіх людей в команді, а не тільки «лідерів»;
  • лідери є на всіх рівнях організації і управління.

Капітан Девід Маркей уявляє собі робоче місце, де кожен займається і сприяє повному інтелектуальному потенціалу, місце, де люди здоровіші та щасливіші, оскільки вони мають більший самоконтроль над своєю роботою — місце, де кожен є лідером. Це його історія...

Той, хто претендує на лідерство в чому-небудь, на хвильку задумайтесь над словами Жан-Жака Руссо: «Уся моральність людини полягає в її намірах». Тому утримуйте свою моральність у чистоті, щоб ваше лідерство було видатним.

Сайт Девіда Маркея

Один з уроків Девіда Маркея:

Рубрика "Гринлайт" наполняется материалами внештатных авторов. Редакция может не разделять мнение автора.

У самурая нет цели, есть только путь. Мы боремся за объективную информацию.
Поддержите? Кнопки под статьей.

''отсканируй
и помоги редакции

Become a Patron!

Загрузка...