Страну спасут «эйчары»

Чингачгук

«Работа HR-менеджера состоит в постоянном убеждении: собственника бизнеса в том, что за свой персонал он не так уж много платит, а работника в том, что за свой труд он не так уж мало получает».

Место HR-менеджера в компании, как правило, находится между молотом управленческой воли работодателя и наковальней интересов персонала. Причём, несмотря на ослабевающую роль профсоюзов, которая с принятием нового Трудового кодекса вообще будет сведена до минимума, сталь наковальни становится всё прочнее. Это вызвано тем, что с развитием сетевых технологий гражданского взаимодействия и вообще информационно-коммуникационных систем упрощаются процедурные аспекты, ранее не позволявшие работнику в одиночку отстаивать свои интересы. Если не так давно профсоюзы успешно паразитировали на сентенции Маяковского о том, что «голос единицы тоньше писка», то сегодня посредники будут всё активнее исключаться из трудовых отношений, да и не только из трудовых (привет системе iGov и другим онлайн-сервисам). И для HR-менеджеров, которые скоро останутся последними реальными посредниками между работодателями и работниками, это тревожный «первый звоночек» о том, что: «Скоро вы также будете не нужны».

При этом наблюдаемый рост уровня правовой грамотности населения и прозрачности нормативно урегулированных общественных отношений является прямым следствием долгожданных реформ. Однако именно всеобщая перемога, которая, невзирая на все палки в колёса от «людей из системы», представляется неизбежной (по крайней мере, до тех пор, пока страна находится на внешнем как управлении, так и финансировании), в недалёком будущем обречена разбиться об одну старую проблему в сфере, к которой причастны все работники, занятые в национальной экономике. Об этой проблеме и поговорим.

Пока успехи 3D-печати, которая в течение 20 лет собирается убить большую часть мировой индустрии, ещё не достигли отечественной промышленности, для национального рынка труда наибольший вызов — это необходимость изменения психологии обеих сторон трудовых отношений. Именно эта проблема, хотя и локальная, является приоритетной, в сравнении с глобальными вызовами типа проблем трудовой миграции (в том числе вызванных грядущей отменой визового режима с ЕС) или вопросов: «Куда девать и чем занять людей, которых из производства товаров и услуг вытесняют машины?». Ведь трудовая миграция, кроме постоянного источника прямых внешних инвестиций, даёт Украине кучу плюсов, начиная от повышения общей производственной культуры и заканчивая отсеиванием «непатриотичных космополитов», склонных в ситуации войны к коллаборации с любым режимом (встречал мнение, что именно двум волнам довоенной эмиграции населения Галиции обязана своими успехами многолетняя борьба УПА: выехали те, кто готов был работать, резко повысив процент тех, кто готов был воевать).

На сегодня основную проблему отечественной системы трудовых отношений между работником и работодателем можно вполне точно описать в терминах модели, противопоставляющей две модели занятости, известных под условными названиями «американская» и «японская». Специфика каждой из этих систем, думаю, читателям в общих чертах знакома, поэтому не буду останавливаться на нюансах. Однако позволю себе сделать замечание по поводу обеих моделей, важное для этой статьи. Несмотря на то, что обе эти системы сформировались исторически (а значит, проверены практикой), соответствуют менталитету соответствующих групп работодателей/работников и обеспечивают эффективное функционирование национальных рынков труда и экономик, они никак не формализованы и существуют исключительно в системе неписанных традиций, ожиданий, мотивов и представлений сторон трудовых отношений друг о друге. Такая неформальная система ожиданий работодателей и работников относительно поведения друг друга в теории HR-менеджмента носит название «психологического контракта».

Психологический контракт напрямую влияет на эффективность персонала, поскольку определяет степень мотивированности работника, которая возрастает прямо пропорционально удовлетворённости результатами его сотрудничества с работодателем. Полная удовлетворённость наступает у работника в ситуации, когда предложенные работодателем условия (не так уж важно, лучшие на рынке труда или нет) на 100% соответствуют личным ожиданиям сотрудника.

Кстати, в данном случае мы говорим исключительно о наёмных работниках, поскольку у владельцев бизнеса как субъектов рынка ожидания и удовлетворённость результатами деятельности формируются несколько по-другому, ведь ключевым условием самозанятости является самомотивация, которая также формируется на основе «психологического контракта», вот только сторон у этого контракта больше (клиенты, конкуренты, налоговики, бандюки, рыночная конъюнктура и ещё десяток других факторов).

Психологический же контракт между работодателем и сотрудником выглядит проще, поскольку характеризуется исключительно системой двусторонних отношений. Но если в США или Японии он уже на самом деле достаточно подробно описан исследователями, то украинская система занятости персонала, которая на деле представляет собой симбиоз японской и американской, нуждается в изучении.

Основная проблема «классического украинского психологического контракта» заключается в том, что каждая из его сторон видит ситуацию зеркально по отношению друг к другу, что изначально определяет завышенный уровень ожиданий каждой стороны в сравнении с потенциально достижимыми результатами взаимодействия. А максимальная удовлетворённость (а значит, и мотивация к эффективному сотрудничеству), как мы помним, у сторон возникает тогда, когда результаты на 100% совпадают с ожиданиями. Однако для украинского рынка труда наиболее типичной является как раз обратная ситуация, наименее благоприятная для максимизации удовлетворённости сторон.

Так, сторона работодателя рассматривает своё отношение к сотрудникам как элемент американской системы занятости, ставя на первое место эффективность персонала и будучи готовой, в случае недостаточной его эффективности, с лёгкостью заменить сотрудников на имеющихся на рынке труда временно незанятых специалистов.

В то же время, говоря о встречном отношении сотрудника к работодателю, последний ожидает от него японского подхода, считая, что сотрудник должен демонстрировать высокий уровень корпоративной приверженности (подобно тому, как это делают японские работники в системе «пожизненной занятости»). В контексте таких ожиданий работодатель рассматривает работника не только как рабочую силу, но и распространяет свои притязания на «владение» работником за пределами оплаченного рабочего времени, стремясь распоряжаться его личным временем (вовлечение в корпоративные мероприятия), политическими пристрастиями (поддержка на выборах аффилированных к работодателю политиков), рыночными предпочтениями (покупка товаров/услуг у продавцов, выбранных работодателем, причём зачастую с оплатой путём удержания из заработной платы).

Со своей стороны, работник с «традиционным менталитетом» ожидает от работодателя патерналистского поведения по «японскому» образцу: сохранение рабочего места, невзирая на экономическую конъюнктуру; «социальное обеспечение» вместо «социального пакета», т. е. предоставление не столько мотивационных благ, сколько компенсационных, удовлетворяющих потребности работника без привязки к результатам его труда (превращающее работодателя в «альтернативный собес»).

А вот трудовое поведение, которое готов демонстрировать работник, тяготеет к противоположной, «американской» модели (в его понимании характеристик этой модели) и характеризуется:

• притязаниями на высокий уровень личной свободы на рабочем месте, предусматривающий, помимо прочего, гибкий график работы и отдыха;
• стремлением к выполнению трудовых обязанностей «только по своей специальности»;
• требованиями рыночного подхода к формированию размера и структуры заработной платы (хотя на практике ситуация тяготеет к противоположной — высокий уровень монополизации отраслевых рынков труда или наличие негласного сговора работодателей относительно недопущения активной конкуренции в части уровней зарплат).

Другими словами, каждая из сторон трудовых отношений традиционно строит свою позицию с «американской» точки зрения, в то же время ожидая от контрстороны «японского» поведения. Эта ситуация возникла как ментальное наследие «советского образа жизни», к которому в равной степени был привычен как персонал, так и номинальные представители работодателя (а по большому счёту такие же наёмные работники), выросшие в системе понятий, называемой термином «совок».

Ведь именно государство давало совку всё: гарантии трудоустройства (с альтернативой в виде «статьи за тунеядство»), получку (а не зарплату), талоны на водку. При этом система распределения благ в большинстве случае функционировала именно через работодателя (поскольку все предприятия были государственными). И сегодня, не желая признавать смены рыночной модели, совок считает, что государство (читай — работодатель) должно ему всё это, как раньше, и даже больше.

С учётом политического устройства СССР это привело к тому, что огромное количество жителей РФ, Украины и Беларуси не имеют «зелёного» понятия о таких вещах, как производительность или эффективность (лозунг «План любой ценой!» является прямой противоположностью этих понятий в конкурентной ситуации, когда именно цена вопроса вышла на первое место). Потому им так тяжело принять грядущую кончину солидарной пенсионной системы, низкое качество «бесплатной» медицины, отсутствие льготного проезда в транспорте для половины пассажиров, рост коммунальных тарифов и т. д.

Вот почему сегодня у HR-менеджеров нет большего вызова, чем формирование нового психологического контракта в рамках своей компании за счёт управления ожиданиями и работника-совка, и работодателя-совка (вчерашнего «красного директора»). Экономика формирует государство, поэтому, когда число компаний, решившихся на изменение неэффективного «совкового» психологического контракта, достигнет критической отметки, мы будем приятно удивлены изменившимся «менталитетом» сограждан (а вернее — условиями «общественного договора», который есть разновидностью психологического контракта).

Однако эти изменения в корпоративной культуре и психологическом контракте компаний должны быть не декларативными, а реальными. Ведь продолжать «лепить совка» из работника сегодня — это «shoot yourself in the foot». Работник уже начинает прозревать — этому способствуют соцсети и ситуация в стране. Сейчас этот тренд ещё можно оседлать и даже возглавить. А можно замалчивать, продолжая эксплуатировать в новых условиях ещё несколько (уже последних) лет старые мифы. Но рано или поздно эта система ценностей падёт. И тогда судьба таких «управленцев с морковкой на верёвочке» (не важно — в масштабах фирмы или целой страны) будет предопределена старой пословицей: «Если у Вас получилось обмануть человека — это не значит, что он дурак. Это значит, что вам доверяли больше, чем вы того заслуживаете».

Данная рубрика является авторским блогом. Редакция может иметь мнение, отличное от мнения автора.