Перейти до основного вмісту

Роль військових лідерів у позитивному середовищі армії

Іцхак Брік усе сказав правильно

2018 року відомий в Армії оборони Ізраїлю авторитетний військовий лідер генерал-майор (рез.) Іцхак Брік у своєму інтерв’ю «ХаАрец» сказав: «В організаційній і командній культурі ЦАХАЛ відбувся досить серйозний збій. Це важка хвороба, яка породжує невдачі, і доти, доки ми не подолаємо її, ситуація погіршуватиметься».

За його словами, вже декілька років поспіль в ізраїльській армії падає бойовий дух. «Мотивація військовослужбовців-“середняків” дедалі більше впливає на військовослужбовців із високою мотивацією», — каже генерал Брік.

Він також наголосив про те, що відсутність живого діалогу між офіцерами і солдатами призводить до відчуженню між ними. Зайве казати, що це руйнує бойове братерство і принципи самого духу ЦАХАЛ.

«ЦАХАЛ страждає від недостатньої прозорості, від страху розкривати проблеми. Старше командування не знає, що відбувається в підрозділах, — каже генерал. — Скорочення кадрового складу, а згодом зменшення строку служби призовників без відповідного звуження завдань породжують слабкість, стає неможливо виконувати поставлені завдання. Коли молодший офіцер скаржиться, його командири кажуть йому: “Справляйся з тим, що в тебе є”. Якщо він скаржиться повторно, його вважають неспроможним, тому офіцери віддають перевагу не порушувати проблем. Усі вчаться мовчати. Простий метод — доповісти, що все виконано, незалежно від того, що насправді було зроблено».

Генерал І. Брік вказав на поширення досить тривожного феномену — відмови виконувати накази. За його інформацією, у молодшого офіцерського складу немає стимулів для продовження служби і військової кар’єри: «Командир роти бачить, як його командира батальйону смикають на тисячу нарад, засідань комісій і розборів, замість того, щоб він займався бойовою підготовкою свого підрозділу. Результат? Багато перспективних командирів ідуть, кажучи: “Це не те, заради чого варто залишатися. Я не хочу бути посередністю”».

Кадровики влаштовують презентації та стверджують, що в середньому становище в підрозділах добре. Це нагадує історію про людину, яка втопилася в басейні із «середньою глибиною в 40 сантиметрів». Генерал Брік попереджає про наслідки високої думки про армію в очах багатьох офіцерів: «У нас є хороші командири бригад і хороші командири батальйонів, але багато ротних командирів і офіцери підрозділів бойової підтримки йдуть із ЦАХАЛ».

На його думку, проблеми поганого функціонування армії можуть мати масштабні й досить небезпечні наслідки: «Впродовж року або двох ми зможемо досягти точки неповернення. Наша країна, образно кажучи, живе, як на “Титаніку”. Всі щасливі, сидячи в ресторанах і кафе, ніхто не хоче чути про погані новини про ситуацію в армії. ЦАХАЛ розповідає казки, і хтось під ці казки заснув на посту».

Тим, хто служить зараз у ЗСУ, ці цитати нічого не нагадують? Це точно сказано про ізраїльську армію?

Розкрию декілька загальних моментів щодо розуміння організаційної культури, командного клімату і запропоную для військових лідерів конкретні дії зі створення позитивного середовища в армії, тому що у Збройних Силах України «тут і зараз» існують абсолютно такі ж самі проблеми, як і в армії Ізраїлю.

Бойовий дух (морально-психологічний стан, кастовий дух, «Esprit de Corps») формується військовими лідерами лише в позитивному середовищі — культурі та морально-психологічному кліматі (атмосфері).

Культура й клімат описують умови, в яких функціонує військовий лідер і його підрозділ (частина, структура, орган військового управління). Військові лідери мають як прямий, так і опосередкований уплив на культуру та клімат в армії.

Водночас культура як впливає на армію зовні, так і існує всередині неї. Усі військові лідери впливають на клімат у відповідній ланці, що, врешті-решт, впливає і на загальну культуру армії. Культура армії — це дещо триваліший і складніший набір спільних явищ і процесів, ніж клімат. Культура складається зі спільних поглядів, цінностей, цілей, набутого досвіду, поведінки, що характерно для армії загалом. Вона глибоко вкорінена в традиціях. Військові лідери — це носії культури в армії та хранителі традицій.

Негативний простий приклад того, як проявляється ззовні «культура» в нашій армії і які руйнівні наслідки має. Якщо військові повсякденно лихословлять («гнуть матюки») — це і є характерною ознакою загальної культури всієї армії. Досить часто людина у військовій формі застосовує нецензурну лайку в побутовій розмові в суспільних місцях, що руйнує в суспільстві репутацію армії загалом. Яка там військова каста? Представники армії відразу зрівнюються з найнижчими щаблями суспільства.

Командний клімат — це короткотермінове і динамічне явище порівняно з культурою і відображає те, як військові думають і відчувають себе в армії. Клімат підрозділу має моральні і психологічні аспекти, залежить від особистостей і постійно змінюється разом з особовим складом, який постійно прибуває і йде з нього. Клімат підрозділу, заснований на спільних уявленнях і поглядах, впливає на взаємну довіру, згуртованість та прихильність до місії, яку виконує підрозділ. Позитивний клімат гарантує, що військові виконують свої обов’язки разом як одна команда, заряджаються енергією та виявляють повагу один до одного.

Читайте також:

Здорова організаційна культура і командний клімат мають шість загальних характеристик:

1. Культура армії та клімат підрозділу сприяють єдності, згуртованості й довірі.
2. Культура сприяє нестандартному мисленню, здатності виходити за межі усталених парадигм, розпізнавати нові зразки чи обставини та ухвалювати нові шляхи розв’язання проблем.
3. Армія як організація повинна здійснювати відбір військових лідерів і заохочувати тих, які здатні швидко зрозуміти середовище (оцінити обстановку), щоб скористатися швидкоплинними можливостями або успішно протидіяти несподіваним загрозам.
4. Армія як організація вимагає делегувати повноваження з боку військових лідерів до низової ланки, а також розуміння та оперативне, ретельне виконання підлеглими рішень військового лідера на два рівні вище.
5. Армія як організація відбирає та винагороджує військових лідерів, які надають чіткі пріоритети та фокусують організаційну енергію на місії підрозділу.
6. Культура армії — це явище, яке вимагає у військових різносторонності знань і компетентності виконувати місії етично, ефективно й успішно.

Щоб створити позитивне середовище в будь-якому підрозділі, частині, органі військового управління, структурі (далі — підрозділ), військові лідери встановлюють моральні і професійні стандарти (норми, вимоги, правила) та підтримують позитивні очікування своїх людей. Вони демонструють своє ставлення до їхньої ефективної поведінки на службі та підтримують здорові людські стосунки на основі моральних армійських цінностей.

Справжні військові лідери завжди доступні. Вони заохочують відкрите, відверте спілкування та спостереження. Доступні військові лідери виявляють повагу до інших думок, навіть якщо вони суперечать їхнім власним думкам або нормативним вимогам. Щоб бути доступними, військові лідери залишаються об’єктивними, коли отримують погані новини, та заохочують підлеглих бути відкритими та відвертими у спілкуванні.

Військові лідери вдосконалюють свій підрозділ під час виконання ним місій. Місія — це процес реалізації підрозділом свого головного призначення (відповідальної ролі) під час виконання завдань за відповідними наказами. Кожний військовий лідер повинен після себе залишити свій підрозділ кращим, чим це було, коли він прибув до нього.

Для того, щоб створити позитивне середовище, військовий лідер має володіти відповідною компетенцією. Основні ознаки такої компетенції (або здатності) розкрию шляхом формулювання проблемних питань і практичних дій військового лідера з їх розв’язання. Завдяки цим діям у підрозділі формується позитивна організаційна культура і командний клімат, а в них — бойовий дух особового складу.

1. Як військовий лідер сприяє командній роботі, формує згуртованість, зміцнює співпрацю, викликає лояльність і «Esprit de Corps» (бойовий, кастовий дух)?

1.1. Заохочує військовослужбовців ефективно працювати разом.
1.2. Сприяє командній роботі та виникненню довіри один до одного в складі бойових груп (екіпажів, розрахунків, відділень тощо).
1.3. Звертає увагу на наслідки поганої координації між солдатами і сержантами, командирами (начальниками) і підлеглими.
1.4. Швидко інтегрує новачків у підрозділ.

2. Як військовий лідер забезпечує справедливість?

2.1. Справедливо оцінює людей за відомими і зрозумілими всім критеріями та застосовує в показниках точні (адекватні) оцінки.
2.2. Підтримує рівні можливості для кожного без протекціонізму.
2.3. Уникає і попереджує всі форми негативних аморальних домагань, що принижують гідність особистості.
2.4. Заохочує вивчати та використовувати відмінності кожного на користь підрозділу (структури).

3. Як військовий лідер забезпечує відкрите і відверте спілкування?

3.1. Показує приклад, як потрібно виконувати завдання, зосереджуючись на ньому і проявляючи повагу до інших.
3.2. Виявляє позитивне ставлення до заохочення своїх людей, встановлює стандарти моральної атмосфери.
3.3. Сприяє висловленню суперечливих поглядів тих, хто в меншості.
3.4. Адекватно реагує на нову конфліктну інформацію, думки чи ситуацію.
3.5. Захищає тих військовослужбовців, які мають власну думку, що не співпадає з загальною груповою.

4. Як військовий лідер створює позитивне навчальне середовище?

4.1. Використовує активні методи навчання й оцінки.
4.2. Заохочує своїх підлеглих командирів і весь особовий склад повністю розкривати свій потенціал.
4.3. Мотивує інших розвиватися.
4.4. Підтримує цінність взаємодії з іншими та пошуків поради.
4.5. Стимулює інноваційне та критичне мислення в інших.
4.6. Шукає нові нешаблонні підходи до розв’язання проблем і завдань.
4.7. Постійно наголошує на тому, що слід учитися на помилках.
4.8. Пояснює відмінності між професійними стандартами та менталітетом нульових дефектів (так званий zero-defects mentality).

Читайте також:

Поясню, що таке «менталітет нульового дефекту». Він існує тоді, коли командно-контрольна структура не терпить помилок або недоліків, а навпаки, їх вишукує і генерує. Як результат менталітет командування з нульовими дефектами може включати в себе: нездоровий кар’єризм («трупоходи»), сприйняття як норми доносів (сексотів), подвійних стандартів, підлабузництва, зниженої мотивації, ігнорування пропозицій з удосконалення, задушених інновацій, моральної деградації, хамства старших начальників тощо. Військовослужбовці не відчуватимуть себе ні задоволеними своїми успіхами, ні відповідальними за свої невдачі.

У зв’язку з цим виникає рутинність, апатія та байдужість особового складу, яка призводить до руйнування системи зв’язків, злагодженості, згуртованості й безрезультатної діяльності підрозділу. Тобто завдяки zero-defects mentality створюється атмосфера деморалізації та пацифікації військовослужбовців.

5. Як військовий лідер заохочує підлеглих проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність?

5.1. Залучає авторитетних військовослужбовців до ухвалення рішень та інформує їх про наслідки.
5.2. Окремо виділяє відповідальність за результативність діяльності та заохочення досягнути якісних результатів.
5.3. Навчає своїх підлідерів мислити критично і нешаблонно.
5.4. Заохочує і підтримує самостійність в ухваленні рішень на найнижчих рівнях.
5.5. Розширює компетентність і стимулює впевненість у підлеглих.
5.6. Ініціює нагородження гідних перед старшими військовими лідерами.

6. Як військовий лідер турбується про своїх послідовників?

6.1. Заохочує підлеглих та старших за віком військовослужбовців висловлювати відверту думку про будь-що.
6.2. Цікавиться і знає потреби підлеглих та їхніх родин (здоров’я, добробут, сімейний стан тощо).
6.3. Заступається за підлеглих перед старшими начальниками.
6.4. Регулярно контролює дотримання моральних цінностей, показує приклад і заохочує чесний і щирий «зворотний зв’язок» із підлеглими.

7. Як військовий лідер передчуває першочергові потреби своїх людей?

7.1. Дізнається і відстежує потреби та реакції підлеглих у різних ситуаціях, висловлюваннях і вчинках.
7.2. Аналізує, як місії та бойові завдання підрозділу впливають на поведінку кожного підлеглого і задоволення його потреб.

8. Як військовий лідер установлює і додержується очікувань окремої особи і команди загалом?

8.1. Чітко формулює власні очікування від окремого військового до підрозділу в цілому.
8.2. Очікує позитивні результати.
8.3. Визнає вищу результативність і категорично не сприймає низьку.
8.4. Кидає виклик іншим, щоб вони відповідали прикладу лідера.

Отже, організаційна культура і командний клімат — це надважливі елементи середовища, в якому функціонує будь-яка армія. На них можна мати як позитивний, так і деструктивний вплив. Запропоновані практичні дії вказують на те, який вплив, хто і як здійснює зараз на нашу армію зовні і всередині. Я запропонував механізми створення позитивного середовища у своїх підрозділах саме для військових лідерів.

В Армії оборони Ізраїлю справляються із цими проблемами досить успішно. Справжнім військовим лідерам щиро бажаю успіхів у «лікуванні важких хвороб» організаційної культури і командного клімату української армії! Суспільство все одно дізнається про дії та рішення токсичних нелідерів, а також про ту атмосферу, яку вони нагнітають «за стандартами НАТО», тому що таргани завжди бояться світла. Для офіцерів штабу ОК «Схід» окреме побажання якнайшвидше створити або відновити позитивний командний клімат.

Детально ознайомитися зі звітом генерала І. Бріка можна тут і тут.

Компетенція військового лідера: «Створення позитивного середовища» розкрита й адаптована для Збройних сил України на основі ADP 6-22 (Army Doctrine Publication No. 6-22), Headquarters Department of the Army Washington, DC, 31 July 2019.

Рубрика "Гринлайт" наполняется материалами внештатных авторов. Редакция может не разделять мнение автора.

Мольтке нашого часу
''отсканируй
и помоги редакции

Become a Patron!

Загрузка...