Унікальний спосіб мислення військових лідерів

Колись був свідком діалогу визнаного військового лідера з майбутніми офіцерами. Його запитали:

— Як досягти такого успіху, якого добилися Ви?

— Потрібно вчасно приймати правильні рішення.

— А як навчитися приймати ці правильні рішення?

— Потрібно мати досвід.

— А що потрібно, щоб набути такого досвіду?

— Все дуже просто. Потрібно впродовж деякого часу приймати неправильні рішення але робити правильні висновки.

Яким же способом зробити правильні висновки з неправильних рішень?

Влітку 2017 року (в АТО) мені та моєму побратиму — офіцеру ГШ — випала честь виконати одне цікаве завдання. На одному з РОПів під Жолобком вдалося провести АПД. Тобто аналіз проведених дій. Це відома в арміях НАТО методика, AAR — After Action Review.

Працювали з командиром роти — лейтенантом-випускником 2017 року. Зріст до 165 см, вага ледь за 50 кг, стоїть собі з «юнацькою» борідкою та в окулярах. Але він мав досвід. Керував першим у своїй офіцерській службі (та й у житті загалом) боєм, у якому втратив своїх людей.

До речі, один генерал-воєначальник тоді охарактеризував суржиком цього лейтенанта, що «он какой-то нікакой». Проте за непримітною зовнішністю командира роти крився високий рівень довіри й авторитету. І це серед його підлеглих, здебільшого вдвічі старших.

Цього недосвідченого лейтенанта намагалися зробити «крайнім». Звинуватити на рівні командування батальйону у прийнятті неправильних рішень, І це, як виявилось, була огульна неправда. Вищі начальники ніякого АПД з ним самим та його взводними не проводили. Особовий склад роти був роздратований усілякими перевірками.

У людей мало не опустились руки: вони стояли зі «вбитим бойовим духом» і замучені «підведенням підсумків з розбором бою». Командир роти брав на себе абсолютну відповідальність за свої рішення і дії. Але все ж прагнув справедливого ставлення.

Зміст комунікаційної методики АПД, яку ми застосували тоді, розкривається коротко. Всього у трьох простих питаннях:

1. Що потрібно було досягнути?

2. Чого насправді досягли (які плюси та мінуси)?

3. Що треба зробити, аби стало краще?

Саме на ці питання ми здобули цілком вичерпні відповіді. Потім провели АПД з комбатом (години з три промучились). Доповіли комбригу, а також безпосередньо НГШ. Звичайно, що зміст вже не збігався з попередньою, тобто «офіційною» версією. Але знаєте, що? Висновки з невдач тоді зробили правильні.

Таким чином, методика АПД ефективно сприяє узагальненню бойового досвіду. Однак, попри вимоги наказів Генштабу ще з 2016 року, в яких вона визначена — на мій превеликий жаль, процес не пішов. Цей алгоритм досі не впроваджується у практику багатьма військовими посадовими особами.

Особисто я вважаю, що головною причиною цьому є суб’єктивне, а саме — фіксоване «закостеніле» мислення військових керівників. Англійською буде fixed mindset. Завдяки цьому фактору взагалі неможливо зробити об’єктивні висновки з будь-яких рішень і дій — як власних, так і від підлеглих. Так і керуєш, навіть не знаючи, правильні вони чи ні.

Багатьох у нашій армії задовольняє становище бути лише частиною механізму. Військовою посадовою особою, за яку все вирішують і думають інші люди. Ті, хто старші за званнями і посадами. Так простіше. Стабільніше й спокійніше чекати, свідомо перекладаючи відповідальність.

Відомо, що «успішність» й «ефективність» багатьох у армії визначається не за рівнем поваги, оцінкою авторитету й лідерства з боку підлеглого особового складу, яким вони командують. Більше на оцінку впливає розсуд вищих воєначальників — найчастіше за власними, лише їм відомими критеріями.

Іншими словами, у військах (на жаль) ще живе й процвітає хибний принцип: чим відданіше ти служиш своєму начальнику — тим краще ти служиш народу. Тому проявляти критичне мислення, власну думку, ініціативу, самодостатність і нешаблонність рішень важко. Зазвичай, аж зовсім невигідно і собі ж дорожче.

Звісно, солдати, сержанти, офіцери чи генерали все ж підходять до вирішення проблем, аналізу подій, оцінки обстановки, підбору варіантів рішень. Але роблять це зі стійким переконанням, що певні явища в армії є вічними або незмінними (наприклад «я начальник — а ти дурень») і ти нічого не вдієш. З’являється кепський висновок: хлопче, навіть не витрачай зусиль на те, щоб стало краще.

Погано? Авжеж. Це і є фіксоване, «закостеніле» мислення, що блокуватиме будь-які позитивні зміни. Саме таким способом мислення обумовлена байдужість, небажання розвиватись, заробітчанство, несприйняття будь-яких змін особовим складом на краще. І саме він викликає всеохоплюючі та всеосяжні «обломи» як у підлеглих, так і в самого керівника. Найкращий демотиватор у армії — це fixed mindset твого шефа.

У таких випадках завжди звертаюсь до досвіду країн НАТО. В основах формування і розвитку їхніх військових лідерів всіляко підтримується мисленнєва настанова на зростання — англійською це буде growth mindset. Цей підхід перелаштовує свідомість та значно покращує розуміння висновків зі здобутого бойового досвіду.

Завдяки багатьом факторам — наполегливій праці, навчанню, вірності цінностям, відданості ідеям та переконанням — люди з growth mindset навіть у складних умовах можуть здобувати, розвивати, вдосконалювати та використовувати себе. Здобувати чи відточувати нові компетентності, навички, таланти, здібності. І тим самим залучати більше можливостей досягти поставлених цілей.

Свій рівень інтелекту і таланту вони розглядають як стартову точку відліку. Такий підхід формує прагнення до постійного навчання, вдосконалення і стійкість до труднощів та невдач. Дуже рекомендую одну книгу: Керол Двек, «Налаштуйся на зміни. Нова психологія успіху». Вийшла 2008 року, була перекладена українською у 2017. Більше за посиланням.

Настанова мислення військових лідерів на те, що інтелект, цінності, довіра, повага, компетентності і навіть... побратимство — це те, що точно можна розвивати на регулярній основі. Такі прості речі дозволяють керівникам зменшувати негативні впливи стресів. А погані наслідки переживати — та не як привід для депресії, а як навчання і здобуття досвіду.

Якщо все робити правильно, вихід із зони комфорту підсилює людей. Деякі військові посадовці можуть розглядати одну й ту саму ситуацію як загрозу, що перешкоджає їх авторитету й іміджу. А інші — як можливість вчитися та розвиватися на основі досвіду. Врешті-решт робити висновки з неправильних рішень.

Саме тому в арміях країн НАТО під час підготовки військових лідерів їх навчають формувати установки мислення на зростання. На військовому жаргоні це «ситуаційна обізнаність військового лідера в зоні дискомфорту». Справжня психологічна настанова (установка, атитюд — Л.Ланге, 1888; Д.Узнадзе, 1956) і здатність аналізувати обстановку навколо себе, адекватно діяти та ініціативно приймати рішення. А згодом — навіть інтуїтивно передбачати, що невдовзі відбудеться.

З іншого боку, командири (начальники) з фіксованим мисленням нав’язують свою владу лише тотальним контролем та хибно вважають, що саме це і є лідерством. Ні, шановні, тут у вас точно закралася помилка. Оскільки успіх керівника все ж залежить від результатів командної роботи, він прагне збільшити контроль над діяльністю кожного. В результаті виснажує моральні й психічні сили своїх людей, немов заправський енергетичний вампір.

Такі люди мають звичку тиснути на підлеглих, аби змусити їх виконувати саме те і саме так, як вони самі це робили колись. І жодної альтернативи. Начальники із «закостенілими» мізками глибоко переконані, що саме це і є символом їхньої беззаперечної влади та твердості прийнятих рішень. Але насправді підлеглі називають цей процес іншим словом, яке досить популярне в нашій армії (та й не тільки). Не дуже цензурним.

Настанова на фіксоване мислення завжди породжує удавану «стабільність». І, зрештою, призводить до стагнації розвитку військової організаційної структури. Подібний підхід ніколи не використовує вповні ті можливості, здатності та властивості, які люди могли би проявити чи розкрити у власній професійній діяльності. У критичній (кризовій, бойовій, загрозливій) ситуації це призводить до паралічу ініціативи і постійного очікування підлеглими рішень та постановки завдань від старшого воєначальника.

Результатом такого очікування (пардон, навіть «очкування») найчастіше стає не «збереження життя і здоров’я», а втрата людей. Чи варте воно того? Як на мене, ні.

Військові лідери, що мають установку на мислення зростання (growth mindset), зосереджені на розвитку й вдосконаленні персоналу у своїх боєздатних командах. Зовсім не на тотальному контролі та триманні у страху чи невідомості. Вони діють за таким принципом: найкращий спосіб створити боєздатну й ефективну команду переможців — це розвинути кожного в ній.

Коли кожен із твоїх підлеглих згодом перетворюється на «кращого гравця», ніж він є нині — тоді й успішність у боєздатності і боєготовності команди зростає у геометричній прогресії. Ось на що треба орієнтуватись.

Ви, напевно, вже неодноразово бачили, наскільки надихає лідер, котрий більше турбується про вдосконалення, зростання компетентності й розвиток своїх підлеглих. Більше, ніж керівник, який постійно нервує виключно за власну репутацію та сліпе дотримання інструкцій. Правильні військові лідери завжди позитивно виділяються особовим складом від інших командирів. Але, водночас, вважаються найгіршими по службі у начальників із розвинутим фіксованим мисленням.

Зате такі військові лідери насамперед піклуються про своїх людей. І на своєму рівні задовольняють їхні потреби у визнанні. Намагаються максимально розкрити існуючий потенціал своєї військової організаційної структури — і таким чином розвивають таланти, майстерність. Або ж створюють необхідні умови для виховання наступного покоління потенційних військових лідерів.

У цьому й полягає сутність їхньої місії. У службі заради гнучкого мислення, спрямованого на зростання. Замість того, щоб турбуватися про всебічну підтримку власної посадової позиції, іміджу — зосереджуватись на збереженні статусу й авторитету. Брати на себе запобігання невдач та уникнення складних проблем у критичних ситуаціях. Тоді справжні військові лідери застосовують певні способи постійного розвитку своїх підлеглих.

Замість того, щоб питати себе: «Як же мені краще змусити їх робити це по-моєму?», військові лідери зі сформованою установкою мислення на зростання (growth mindset) задають собі інші питання. Як то кажуть, відчуйте різницю.

1. Які способи я можу застосувати, щоб сповна розкрити потенціал і сильні сторони своїх підлеглих?

2. Які негативні чинники особисто я можу усунути, щоб мої люди могли краще зосередитись на виконанні завдань і своїх функцій?

3. Як я особисто можу мотивувати і заохочувати особовий склад постійно вдосконалюватися і розвиватися?

4. Що я можу зробити, щоб зацікавити та згуртувати своїх людей на досягнення амбітних цілей, у досягнення яких вони поки що не вірять?

5. Які умови мені потрібно створити, щоб забезпечити й емоційно підтримувати розвиток моїх людей на основі здобутого досвіду?

6. Як я можу допомогти своїм людям винести найкращі уроки, зробити правильні висновки з конкретної події (ситуації), щоб вони стали сильнішими?

7. Як я можу сприяти тому, щоб мої люди проявляли самостійність та ініціативність, приймаючи рішення діяти, а не очікували від мене команду?

Ставлячи собі ці запитання, військові лідери з правильним мисленням згодом будуть відмовлятися від тотального контролю своїх людей. І це нормально. Коли ви надаєте їм можливість проявити себе, демонструєте свою довіру, визнаєте цінність чужих зусиль — згодом самі побачите: вони самостійно зростають як морально, так і професійно, посилюючи та розвиваючи свій підрозділ в цілому.

Встановіть своїм людям належні умови і стандарти, які ви здатні забезпечити. Так, щоб вони могли докладати максимум власних зусиль для виконання завдань. Мине зовсім трохи часу — й ви будете здивуватись, що контроль із вашого боку часто був зайвим. Довіра має велику силу і владу. Ваше особисте лідерство має виходити зсередини — від душі. Ви не можете більше піклуватися про себе, ніж про розвиток тих, кого ведете за собою.

Відправним пунктом є усвідомлення — всі люди мають прояви обох зазначених способів мислення. Однак установки у них різні. Для цього постійно тренуйте і використовуйте в різноманітних ситуаціях спосіб мислення, що спрямований на зростання, а не стагнацію і ниття про «все пропало» чи «ми всі помремо». Сміливо та впевнено долайте «закостенілість» власної свідомості, поки вона не здолала всіх нас.

Як казав американський генерал Дж. Паттон: «Успіх — це те, як високо ти піднявся, коли вдарився о дно».