Чому в армії обмаль справжніх лідерів

У 2014 році мотиваційний лектор Саймон Сінек у своєму виступі у форматі TED розповів таку історію: «Існує людина на ім’я капітан Вільям Свенсон, який нещодавно був нагороджений Почесною Медаллю Конгресу за свої дії 8 вересня 2009 року. Того дня колона американських і афганських військ пробиралася через частину Афганістану для захисту групи урядових афганських чиновників, які мали зустрітися з деякими місцевими сільськими старійшинами. Колона потрапила в засідку й була атакована з трьох сторін. Окрім інших заслуг, капітан Свенсон був відзначений за те, що під час перестрілки рятував поранених і витягував мертвих. Один із тих, кого він урятував, був сержантом. Вони разом пробралися до гелікоптера для медичної евакуації.

Визначним цього дня було те, що, за випадковим збігом обставин, в одного з медичних працівників на шоломі була камера GoPro, яка відзняла всю цю сцену. Вона зняла, як капітан Свенсон і його побратим приносять закривавленого сержанта, який отримав вогнепальне поранення в шию. Вони кладуть його в гелікоптер, і потім видно, як капітан Свенсон нахиляється і цілує його, перш ніж піти рятувати інших.

Побачивши це, я подумав, а звідки беруться такі люди? Що це?

Якесь дуже глибоке відчуття, коли ви хочете зробити це. Там існує любов, і я хотів зрозуміти, чому так, чому в моїй роботі немає людей, схожих на них? Ви знаєте, що в армії видають медалі людям, які готові були принести себе в жертву, щоб інші могли отримати користь. У бізнесі ми даємо бонуси людям, які готові пожертвувати іншими, щоб ми могли мати користь. Ми маємо зворотню схему. Так? Тому я запитав себе, де такі люди беруться? І моїм першим висновком було те, що вони просто є кращими людьми. Тому їх приваблює військова служба. Цих кращих людей притягує ідея служіння.

Але ж це зовсім не так. І я дізнався, що тут також важливе оточення, і якщо ви у правильному оточенні, то кожен із нас має здатність робити ці видатні речі, і що важливіше, інші теж мають таку здатність. Мені випала велика честь зустрітися з деякими з тих, кого ми називаємо героями, здатними піддати себе і свої життя загрозі задля спасіння інших, і я запитав їх: «Чому ви це зробили? Чому ви робили це?» І всі вони відповіли однаково: «Тому що вони зробили би те саме для мене».

Саме це глибоке відчуття довіри і співпраці. Тому що довіра і співпраця дійсно важливі тут. Проблема з поняттям довіри та співпраці в тому, що вони їх відчувають, а не тому, що їм надали таку інструкцію. Я не можу просто сказати тобі: «Довірся мені», і ти будеш мені довіряти. Я не можу просто доручити двом чоловікам співпрацювати — і вони це зроблять. Це так не працює. Це зовсім інше почуття».

Одразу з появою Homo sapiens з’явився лідер. Він завжди висувається з будь-якої спільноти людей, тому що забезпечує досягнення для неї певної мети. Сенс існування спільноти — досягти тих цілей, які задовольняють більшість її членів. Наприклад, у первісному племені була єдина мета — вижити. Люди збиралися в групу тому, що разом було більше шансів вижити. Вони перебували в небезпечних для життя умовах, пристосовувалися до них і виділяли за певними ознаками зі свого гурту лідера, який найкраще забезпечував би їм досягнення мети, тобто виживання.

У будь-якого військового підрозділу також є схожа головна мета — виконати свою місію і вижити.

Яким же чином військовий лідер пов’язаний з виконанням бойового завдання і виживанням? Як наявність саме справжнього лідера, а не лише формально призначеної посадової особи — командира (начальника) підрозділу, збільшує шанси на успішність виконання місії і виживання особового складу?

Відомо, що офіційна позиція командира ще не означає, що він автоматично стає лідером. Кожен командир підрозділу (і не лише він, а й будь-який військовослужбовець) потенційно може ним стати, проявляючи лідерство в певних ситуаціях. Однак багато з них чомусь лідерами ніколи не стають.

Коли в офіцера або сержанта пріоритетною метою є як формальний, так і неформальний мотиваційний вплив на окремого солдата та підрозділ у цілому, коли організовується ефективна взаємодія з більшістю особового складу на основі цінностей і довіри — це прояв військового лідерства. Якщо його пріоритетною метою є організація процесу виконання завдань та ефективний розподіл наявних ресурсів — це є сутністю управління або менеджменту.

Разом із тим, коли командир поєднує у своїй професійній діяльності управління з лідерством — він досягає найбільш ефективного й успішного командування, що є сутністю військового лідерства. Іншими словами, поєднання лідерства й управління є видатним командуванням. Радикальне «звалювання» в одне або інше — це послаблення самого себе як військового керівника, так і підрозділу в цілому.

Чому ж тоді в нашій армії більшість офіцерів і сержантів залишається на позиціях командирів (управлінців) і обмаль справжніх ціннісних військових лідерів?

Яка ж перевага в тому, що в підрозділі є саме лідер, а не лише посадова особа, яка просто призначена зверху, нездатна і не бажає ставати лідером?

Чому для досягнення мети та успішного виконання завдань за призначенням недостатньо мати лише посадову особу, а треба мати лідерів? Навіщо лідерство, якщо посадова особа вже й так є командиром? Цього, що недостатньо?

Надаю відповідь, не претендуючи на істину.

Для успішного виконання місії підрозділом, тобто досягнення цілей відповідно до свого головного призначення, надзвичайно важливою є швидкість прийняття рішення командиром. Це може збільшити шанси на успіх виконання бойових завдань місії і виживання підрозділу.

Чи покращується при цьому якість одноосібно прийнятого рішення? Ймовірно ні. Тому що воно, так чи інакше, приймається суб’єктивно. Коли в ухваленні рішення беруть участь 30 людей, вони, гіпотетично, можуть покращити його якість, врахувавши деякі нюанси, деталі, які міг не врахувати військовий лідер. Але з іншого боку, ці самі 30 людей можуть ухвалювати рішення так довго, що будуть знищені. Тоді його якість вже нікому не буде потрібною.

Чи бувають у підрозділі такі ситуації, особливо в бойовій обстановці, коли швидкість прийняття рішення набагато важливіша за його якість? Беззаперечно так. Коли прийняті швидкі рішення ще й успішні, тоді в таких ситуаціях особовий склад підрозділу поступово розуміє, що саме завдяки чому і кому так сталося. Люди починають йому довіряти і поважати як фахівця військової справи, тим самим визнають його лідером. Парадоксально, але коли підрозділ переживає невдачу і якщо саме його командир бере на себе весь тягар відповідальності — він також утверджує свої позиції як лідер.

Однак ухвалення будь-якого рішення командиром, не кажу вже про рішення на бій — це завжди стрес. Вибір варіантів рішення — це завжди необхідність від чогось відмовитися. Ухвалення рішення — це завжди втрата чогось, і як наслідок — стрес. У бойовій обстановці — це ймовірні людські втрати. Тоді стрес не відпускає все життя. Навіть уві сні.

Отже, як військовий лідер, командир підрозділу постійно повинний приймати рішення, перебуваючи під впливом стресу і відповідальності, який за силою перевищує все те, що переживає окремий підпорядкований йому солдат чи сержант. Особовий склад, навіть під впливом всіх бойових стресорів, перебуває у відносно «комфортніших» умовах, ніж їх безпосередній лідер. Адже він ухвалює рішення і відповідає за його наслідки — позитивні й негативні.

Саме тому військовим лідером в нашій армії бути невигідно! Мало хто хоче ним бути. Лідер — це завжди напруга, стрес, відповідальність, совість. Навіщо лишні проблеми? Навпаки — вигідно не бути лідером. Вигідно залишатися звичайним командиром або начальником, але не лідером. Лідер повинен майже завжди ухвалювати правильні рішення, демонструючи, підтримуючи й захищаючи армійські цінності. А від звичайного командира вимагається приймати рішення чітко і правильно — так як «книжка пише» (статут, наказ, інструкція). Найголовніше — не порушувати процедури виконання обов’язків, тому що ДБР/прокуратура буде аналізувати саме їх, а не твоє лідерство.

У нашій сучасній армії поки що вигідно не бути військовим лідером, тому що ти отримуєш менше стресу. Просто роби те, що тобі кажуть старші командири, не проявляй жодної ініціативи, перестраховуйся (прикривайся) рішеннями (наказами, інструкціями і розпорядженнями) старших начальників, не висовуйся, не став питання: «Навіщо?» або «Для чого?», промовчи, коли потрібно висловити свою думку, і найголовніше — відключи критичне мислення. Дій шаблонно, будь байдужим, тупим, ригідним — тоді на тебе буде менше впливати стрес і чекатиме «видатна» військова кар’єра.

Все так би й залишалося у стабільному стані «болота», але діє один життєво важливий фактор — стрес є обов’язковою умовою розвитку живої матерії. Машина від навантаження ламається, а людина навпаки, долаючи стреси, гартується. Стрес стимулює людину жити і виживати. Якщо людина не буде переживати і долати (!) стресових ситуацій, вона морально деградує, фізично зруйнується, захворіє і помре. Людині для розвитку життєво необхідний стрес. Життя без стресу неможливе. Навіть успішність іноді стає прокляттям, тому що немає приводу для розвитку.

З іншого боку, складні обставини не завжди загартовують, а велика кількість травматичного досвіду не утворює імунітету до стресів. Проте часом саме за таких умов у людини розкриваються сильні особистісні якості й чесноти. Наприклад: підвищене почуття власної цінності, краще сприйняття власного «Я», більше внутрішньої сили, жертовність і служіння заради ідеї тощо. Навіть у складних і загрозливих для життя умовах справжній військовий лідер завжди шукає більше можливостей для самореалізації.

Отже, якщо військовий лідер долає стреси, тоді він розвивається і загартовується в частині ухвалення рішень. Особовий склад підрозділу, що позбавлений необхідності ухвалювати будь-які рішення, зокрема, не швидкі й не термінові — не розвивається, а неминуче деградує. Деякі солдати в підрозділі стають схожими на «трутнів», створюючи байдужу «аморфну масу», хоч би як пафосно називали це військовим колективом.

Військовий лідер, набуваючи позитивного і негативного досвіду, ухвалює якісніші й швидші рішення, якщо він слухає деякі пропозиції від досвідчених і компетентних воїнів. Але разом із тим, він розуміє, що це іноді призводить до гальмування й неефективності. Водночас, підрозділ дедалі більше йому довіряє і делегує відповідальність за все, що стається. Згодом настає той час, коли дехто з особового складу перетворюється на «трутнів» і «сонечок», які насолоджуються службою і життям, а військовий лідер й надалі все вирішує, відповідає і постійно переживає стреси. Деколи військовий лідер задумується над тим, що його підрозділ — це «збіговисько інфантилів», які незрозуміло яким чином дожили до 30-40-50 років.

Чому такі думки виникають у справжнього військового лідера? Тому що він мислить інакше, відповідальніше, критичніше, без наївності, яку щоденно йому демонструють його підлеглі, яким він забезпечив максимум комфортних умов служби. Військовий лідер навіть на тактичному рівні починає проявляти стратегічне мислення, прораховувати можливості й наслідки рішень. Таке його головне призначення, роль і місія.

Утім, сучасні професійні військові команди за такою моделлю не працюють. За такими підходами працюють так звані «совкові» військові колективи, в яких саме військовий лідер завжди повинен за всіх переживати і відповідати за все сам перед старшими начальниками. Підлеглий особовий склад робить тільки те, що йому скажуть, жодним чином не беручи участі в ухваленні рішень, що абсолютно вигідно авторитарній моделі управління з директивним стилем лідерства. Це один із різновидів «совка» в армії.

У сучасній військовій професійній команді (Combat Ready Team), якою повинен стати будь-який підрозділ в українській армії, починаючи з відділення, військовий лідер забезпечує ефективність у виконанні місії — своєї визначальної ролі та призначення. Іншими словами, нині виконання місії, або в ній — бойового завдання та виживання особового складу підрозділу на полі бою, визначається його ефективністю. Тобто співвідношенням до часу витрачених ресурсів для набуття підрозділом бойових спроможностей і рівня досягнення поставлених цілей після його бойового застосування.

Разом із цим, сучасний військовий лідер має свою персональну місію — розвиток особового складу й підрозділу загалом для набуття кращих спроможностей, в яких кожен солдат як бойова одиниця має критичну значущість у будь-якій бойовій ситуації. Військовий лідер повинен згуртувати і розвинути «команду команд» (за генералом Стенлі Маккрісталом). Командир, який не займається розвитком своїх людей і підрозділу, буде завжди служити в одиночку лише своїм начальникам і тягнути як віл за собою весь підрозділ, але у критичний момент його буде знищено. Старші начальники будуть цього командира легко замінювати на іншого за «вльоти» його підлеглих. Його завжди призначатимуть крайнім за «незбереження життя і здоров’я» солдатів, навіть коли вони помруть від смертельної алкогольної інтоксикації. Він так ніколи й не стане лідером. Він так і залишиться залежним від старших начальників ображеним страждальцем, якому не пощастило з особовим складом.

Військовим лідером у нашій армії невигідно бути ще й тому, що необхідно займатися розвитком людей і згуртуванням звичайного підрозділу в команду, а це надзвичайно рутинна тяжка і стресова справа. Перший компонент розвитку — це рівень відбору, кваліфікації і компетентності особового складу, на формування якого майже не впливає сучасний командир підрозділу.

Наскільки ваші люди навчені і відповідають кваліфікаційним вимогам?

Навіть якщо і відповідають на 100% — це все не працює без другого компоненту розвитку особового складу — мотивації. Бувають військовослужбовці компетентні, але без мотивації, і навпаки — бувають вмотивовані невігласи. Коли лідер намагається робити все сам і за підлеглих, тоді кваліфікація людей падає.

Третій компонент – ініціативність. Тобто здатність всіма військовослужбовцями підрозділу ухвалювати самостійні рішення в будь-яких ситуаціях. Саме лідер створює умови для прояву розумної ініціативи.

Четвертий компонент розвитку — це персональна відповідальність кожного окремого військовослужбовця в підрозділі за умови постійного переживання й долання ними стресів, які є головним фактором розвитку будь-якої живої матерії.

Військовий лідер успішно досягатиме поставлених цілей завдяки правильному використанню енергії компетентності, мотивації, ініціативи та відповідальності розвинутої «команди команд» професіоналів військової справи. Зважаючи на всі ці складнощі — бути лідером в нашій армії невигідно.

Поки що...

Насамкінець інтерпретую, за умовами української військової дійсності, деякі вислови Симона Сінека, якого цитував на початку.

Лідерство — це завжди нелегкий вибір. Лідерство — це не посада і не звання. У нашій армії є багато офіцерів і генералів, які не лідери від слова зовсім, але вважаються фаховими військовими і «відмінними» командирами в очах старших начальників, але не за оцінкою їх підлеглих. Вони мають лише авторитет військового звання та посади і не більше, та віддано служать старшим начальникам. Вони створюють таке організаційне середовище, в якому їхні підлеглі роблять лише те, що їм наказують, тому що вони мають владу над ними, але їхні підлеглі ніколи насправді не підуть за ними. У критичний момент ці підлеглі знаходять купу причин, щоб зникнути з поля зору й уникнути проблемних ситуацій. Вони відразу повально хворіють, або раптом у них з’являються такі сімейні негаразди, що заважають виконувати обов’язки служби. Окрім того, для свого «відмазування» вони часто застосовують «телефонне право» старших начальників — такий собі людиноцентричний «військовий колектив», де в центрі особливі люди.

Водночас я знаю багато офіцерів, особливо тактичної ланки управління — на рівні командирів рот (батарей), заступників батальйонів (дивізіонів), які не мають достатнього рівня влади, але котрі є абсолютними військовими лідерами, тому що вони вирішили піклуватися про людину, яка ліворуч і праворуч від них незалежно від її посади і звання — це те, що є сутністю лідера.

Наприклад, герой України, офіцер ССО майор Олександр Петраківський своїм подвигом у 2014 році довів свою любов до людей і продемонстрував видатне військове лідерство. Не тільки в американців є такі воїни. Вони також є в українців. Я вірю в те, що ССО пишається цим офіцером і надає підтримку своєму побратиму в його щоденній боротьбі за життя і здоров’я. Це також сутність командного лідерства.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони йдуть першими. А йти першими важко і невигідно.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони беруть на себе ризик перед тим, як це зробить хтось інший.

Ми називаємо їх лідерами, тому що вони проявлять жертовність, щоб їх люди могли почуватися в безпеці і захищено, і щоб їхній особовий склад міг досягнути поставленої мети. Коли ми діємо так, тоді люди, яких ми ведемо за собою, будуть жертвувати заради України і заради нас.

Вони жертвуватимуть свою кров, час, піт і сльози, і коли ми запитуємо їх: «Чому ви це зробили? Чому ви ризикуєте заради цієї людини?» — вони всі однаково відповідають: «Тому що він зробив би те саме для мене».

Чи не в такій армії ви хотіли би служити?

Повна версія виступу Simon Sinek: «Why good leaders make you feel safe»